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Abel, el conector de mundos

Durante años, en la empresa nadie supo muy bien qué hacer con Abel.

No era el mejor técnico del departamento, aunque entendía lo suficiente como para sentarse con los ingenieros y hacerles buenas preguntas. No era comercial, pero cuando acompañaba a ventas a una reunión con un cliente, terminaba detectando necesidades que no aparecían en ningún briefing. No era de recursos humanos, pero tenía una sensibilidad especial para notar cuándo un equipo estaba perdiendo energía, cuándo un mando estaba quemado o cuándo una decisión tomada en dirección iba a chocar con la realidad del día a día.

Abel era una de esas personas difíciles de encajar en un organigrama clásico. Y eso, en muchas empresas, todavía es un problema.

En su ficha de puesto aparecía un cargo concreto, claro, limpio, perfectamente clasificable. Pero su cabeza no funcionaba en línea recta. Saltaba de un tema a otro, sí, pero no de cualquier manera. Lo hacía buscando conexiones. Leía sobre tecnología, se interesaba por comportamiento humano, preguntaba por procesos, entendía de clientes, curioseaba sobre tendencias de mercado y tenía una habilidad poco común para unir conversaciones que en la empresa vivían separadas.

Algunos lo veían como alguien inquieto. Otros, directamente, como alguien disperso. Hasta que un día ocurrió algo que cambió la mirada de la dirección.

La empresa llevaba meses intentando resolver un problema que se había enquistado. El área comercial prometía plazos que operaciones no podía cumplir. Operaciones se quejaba de que ventas no entendía la complejidad técnica. Atención al cliente recibía las quejas. Los mandos intermedios apagaban fuegos. Y recursos humanos empezaba a notar una mezcla peligrosa de cansancio, cinismo y pequeñas guerras internas.

Cada departamento tenía su parte de razón. Y precisamente por eso nadie encontraba una solución completa.

En una reunión especialmente tensa, Abel pidió la palabra. No presentó una gran teoría. No sacó una frase brillante de manual. Hizo algo mucho más valioso: tradujo lo que cada área estaba intentando decir y nadie estaba escuchando del todo.

Explicó al equipo comercial qué parte del discurso técnico estaba dificultando la venta. Explicó a operaciones qué estaba ocurriendo emocionalmente con los clientes cuando recibían promesas poco claras. Explicó a dirección que el problema no era solo de coordinación, sino de diseño del sistema. Y explicó a recursos humanos que algunos mandos estaban siendo evaluados por resultados sobre los que no tenían control real.

Aquella intervención no resolvió todo de golpe, por supuesto. Las empresas no cambian porque alguien diga algo sensato en una reunión. Pero sí abrió una grieta. Y por esa grieta entró una pregunta incómoda:

¿Cuántos «Abeles» tenemos en la organización sin saberlo?

La polimatía no es una moda nueva con nombre elegante. Durante siglos, las grandes figuras del conocimiento no se movían dentro de departamentos cerrados. Leonardo da Vinci mezclaba arte, anatomía, ingeniería, observación de la naturaleza y pensamiento visual. Hipatia de Alejandría combinaba matemáticas, filosofía y astronomía. Benjamin Franklin cruzó ciencia, política, comunicación e invención. En otros momentos de la historia, saber mirar desde varios lugares no era una rareza, era una forma natural de comprender el mundo.

La modernidad, sin embargo, fue estrechando el foco. La revolución industrial, la profesionalización de los oficios, la expansión de las universidades y la complejidad técnica de las organizaciones empujaron hacia la especialización. Y tenía sentido. Había que ganar profundidad, eficiencia, precisión. El problema aparece cuando la especialización deja de ser una herramienta y se convierte en una cárcel.

Porque muchas empresas han aprendido a valorar al experto que domina una parcela concreta, pero siguen teniendo dificultades para reconocer a quienes conectan parcelas distintas.

El especialista profundo es imprescindible. Nadie sensato discutiría eso. No se trata de enfrentar al experto técnico con el perfil transversal, ni de vender la idea ingenua de que una persona curiosa puede sustituir años de conocimiento específico. Esa sería una lectura pobre del asunto.

La cuestión es otra.

En contextos de cambio, innovación, transformación cultural o tensión entre áreas, la organización necesita algo más que conocimiento vertical. Necesita personas capaces de mirar el mapa entero. Personas que entiendan que un problema comercial puede tener una raíz operativa, que una resistencia al cambio puede esconder una falta de confianza, que una queja de cliente puede estar revelando una grieta interna, o que un conflicto entre departamentos puede no ser un problema de actitud, sino de diseño organizativo.

Ahí aparece el valor del perfil polímata.

Un polímata no es alguien que sabe un poco de todo y mucho de nada. Esa caricatura ha hecho bastante daño. Tampoco es la persona que abre treinta temas a la vez, abandona todos y llama curiosidad a lo que en realidad es falta de foco. Conviene ser serios con esto. No toda inquietud es talento transversal. No toda dispersión es polimatía.

La diferencia está en la capacidad de integrar.

La persona dispersa acumula estímulos. El polímata construye relaciones. La persona dispersa se entretiene saltando de un asunto a otro. El polímata detecta patrones. La persona dispersa puede generar ruido. El polímata, cuando está bien ubicado, puede generar claridad.

Y aquí es donde recursos humanos, dirección y gerencia tienen una responsabilidad enorme. Porque estos perfiles suelen ser muy valiosos, pero también especialmente vulnerables a ser malinterpretados.

Abel, por ejemplo, no encajaba del todo en los sistemas clásicos de evaluación. Cuando se medía únicamente la productividad de su puesto, parecía correcto, pero no extraordinario. Su verdadero impacto estaba en otro lugar: en las conversaciones que desbloqueaba, en los malentendidos que evitaba, en las preguntas que hacía antes de que un proyecto se torciera, en la capacidad de anticipar resistencias que otros no veían.

Ese valor no aparecía en el Excel.

Y ya sabemos lo que ocurre con lo que no aparece en el Excel: muchas veces se ignora hasta que empieza a doler.

Las empresas que quieran identificar perfiles polímatas deben aprender a observar señales menos evidentes. No basta con mirar titulaciones, años de experiencia o dominio técnico. Hay que prestar atención a las personas que hacen buenas preguntas fuera de su área. A quienes comprenden el lenguaje de varios departamentos. A quienes, sin tener autoridad formal, son buscadas por otros para contrastar ideas. A quienes saben explicar un problema complejo sin empobrecerlo. A quienes tienen curiosidad real, no postureo intelectual. A quienes son capaces de entrar en una conversación técnica, humana, estratégica o comercial sin quedarse atrapados en una sola mirada.

Son profesionales que muchas veces aparecen en los márgenes de los proyectos. No siempre lideran oficialmente, pero influyen. No siempre tienen el cargo más visible, pero conectan. No siempre ocupan el centro, pero ayudan a que el sistema funcione mejor.

El reto, por tanto, no es solo identificarlos. Es saber qué hacer con ellos.

Porque una empresa puede desperdiciar a un polímata de varias maneras. Puede encerrarlo en una función demasiado estrecha. Puede exigirle que se comporte como un especialista puro. Puede penalizar su curiosidad porque “se mete en demasiadas cosas”. Puede confundir su mirada amplia con falta de compromiso. O puede cargarlo de tareas transversales sin darle reconocimiento, autoridad ni espacio para pensar.

Esto último pasa más de lo que parece. A la persona que conecta bien se le acaba pidiendo que medie, traduzca, acompañe, explique, impulse, desbloquee y además cumpla con su trabajo ordinario como si nada. Y entonces lo que era una fortaleza se convierte en agotamiento.

En el caso de Abel, el cambio empezó cuando dirección y recursos humanos dejaron de verlo como “ese perfil raro que toca muchos temas” y empezaron a verlo como un conector estratégico.

No le inventaron un cargo grandilocuente. No lo subieron a un pedestal. Hicieron algo más inteligente: rediseñaron parte de su contribución.

Lo incorporaron a proyectos transversales desde el inicio, no solo cuando había problemas. Le dieron espacio para participar en el diagnóstico de iniciativas de cambio. Lo utilizaron como puente entre áreas, pero cuidando que no se convirtiera en el chico para todo. Le asignaron objetivos relacionados con mejora de procesos, aprendizaje organizativo e innovación interna. Y, sobre todo, empezaron a medir su impacto de otra manera.

Ahí está una de las claves. Si una empresa solo mide producción individual, tendrá dificultades para valorar a quienes mejoran el sistema.

Y esto afecta directamente al liderazgo.

Los líderes actuales no pueden limitarse a ser buenos gestores de tareas. Cada vez más, tienen que comprender personas, tecnología, negocio, cultura, comunicación, datos, emociones, procesos y contexto social. No para ser expertos en todo, sino para no dirigir desde una mirada pobre.

La polimatía aplicada al liderazgo no consiste en acumular conocimientos como quien colecciona diplomas. Consiste en desarrollar una mentalidad capaz de hacer mejores conexiones.

Un mando intermedio que entiende algo de psicología del equipo, algo de indicadores de negocio, algo de comunicación, algo de experiencia de cliente y algo de mejora de procesos tiene más posibilidades de tomar decisiones equilibradas que quien solo domina su parcela técnica. Un directivo que sabe escuchar diferentes lenguajes dentro de la organización puede evitar muchos conflictos antes de que se conviertan en heridas. Un responsable de recursos humanos que detecta estos perfiles puede convertirlos en aliados poderosos para acompañar procesos de cambio.

Pero hay una advertencia importante: no se trata de idealizar al polímata.

También necesita foco, método y madurez. La curiosidad sin disciplina puede convertirse en fuegos artificiales. Mucha luz, mucho ruido y poco impacto. Por eso las empresas no deben limitarse a celebrar estos perfiles, sino ayudarles a ordenar su talento.

Abel necesitó aprender a priorizar. A no entrar en todas las conversaciones. A distinguir dónde podía aportar valor y dónde solo estaba satisfaciendo su curiosidad. A traducir sus ideas en propuestas concretas. A aceptar que conectar mundos no significa vivir en todos a la vez.

Ese acompañamiento fue decisivo.

Y aquí aparece una oportunidad muy concreta para los departamentos de recursos humanos: crear entornos donde la amplitud de mirada no sea castigada, sino canalizada.

Esto implica revisar cómo se diseñan los puestos, cómo se detecta el potencial, cómo se construyen los itinerarios de desarrollo y cómo se forman los líderes. En algunas organizaciones, el talento polímata se marchita porque la empresa solo premia la obediencia al rol. En otras, se pierde porque nadie le ofrece un cauce. Y en las más lúcidas, se convierte en una ventaja competitiva.

Pensemos en los grandes retos actuales de cualquier compañía: transformación digital, inteligencia artificial, retención del talento, experiencia de cliente, sostenibilidad, relevo generacional, nuevos modelos de liderazgo, bienestar emocional, eficiencia operativa. Ninguno de estos desafíos pertenece a un único departamento. Todos viven en las fronteras. Y justo ahí es donde el polímata suele moverse mejor.

Quizá por eso incomoda.

Porque nos recuerda que la empresa real no funciona como el organigrama. El organigrama separa. La realidad mezcla.

Y cuando la realidad mezcla, hacen falta personas que sepan leer esas mezclas sin asustarse.

La pregunta para recursos humanos y dirección no debería ser únicamente: “¿tenemos buenos especialistas?”. Esa pregunta sigue siendo necesaria, claro. Pero ya no basta. La pregunta más incómoda es otra: ¿tenemos personas capaces de conectar lo que nuestros propios departamentos han separado?

Abel estaba ahí desde hacía años. No apareció de repente. Lo que cambió fue la mirada de la empresa.

Y tal vez esta sea la reflexión más importante: muchas organizaciones no necesitan salir corriendo a buscar talento extraordinario fuera. A veces necesitan aprender a reconocer el talento inclasificable que ya tienen dentro.

Ese talento que no hace mucho ruido, pero evita muchos incendios.

Ese talento que no siempre encaja en una descripción de puesto, pero entiende el negocio mejor de lo que parece.

Ese talento que no presume de saberlo todo, pero sabe hacer una pregunta que cambia la conversación.

Ese talento que, bien acompañado, puede ayudar a que los líderes crezcan, los equipos colaboren mejor y la empresa mire más allá de su propia costumbre.

Porque el futuro no será de quienes acumulen más etiquetas profesionales. Tampoco de quienes se refugien en una única especialidad como si el mundo no estuviera cambiando. El futuro será de las organizaciones capaces de combinar profundidad y amplitud, especialización y conexión, técnica y humanidad.

Y para eso hacen falta líderes preparados. Pero también hacen falta empresas capaces de mirar mejor.

5 preguntas para la reflexión

• ¿Qué personas de nuestra organización conectan áreas, conversaciones o problemas que normalmente viven separados?
• ¿Estamos confundiendo perfiles polímatas con personas dispersas simplemente porque no encajan en nuestros moldes actuales?
• ¿Nuestros sistemas de evaluación reconocen el impacto transversal o solo miden la productividad individual más evidente?
• ¿Qué líderes podrían crecer si desarrollaran una mirada más amplia, más curiosa y más integradora?
• ¿Estamos creando espacios reales para que la curiosidad se transforme en innovación, o solo premiamos la ejecución obediente?

5 acciones concretas para potenciar perfiles polímatas en la empresa

1. Identificar a las personas que actúan como puentes naturales entre departamentos.
2. Incorporar perfiles multidisciplinares en proyectos transversales desde la fase de diagnóstico.
3. Rediseñar algunos indicadores para medir contribución sistémica, no solo rendimiento individual.
4. Acompañar a estos profesionales para que conviertan su curiosidad en foco, método y resultados.
5. Formar a los líderes para que sepan detectar, cuidar y aprovechar el talento que no encaja en una única casilla.

Conclusión

Abel no era un problema de clasificación. Era una oportunidad mal entendida.

Y quizá en tu organización también haya personas así: profesionales que no caben del todo en una etiqueta, que ven conexiones donde otros ven departamentos, que hacen preguntas incómodas porque intuyen que la respuesta no está en una sola mesa.

La cuestión es si la empresa sabrá reconocerlos a tiempo.

Porque cuando una organización no sabe qué hacer con el talento que conecta, termina perdiendo mucho más que una persona curiosa. Pierde perspectiva. Pierde innovación. Pierde capacidad de adaptación. Pierde futuro.