Muchas empresas dicen que quieren cambiar su cultura y, cuando se plantean cómo hacerlo, suelen comenzar revisando sus valores, redefiniendo el propósito, preparando un nuevo plan estratégico o incorporando conceptos como colaboración, innovación, confianza, responsabilidad o agilidad. Todo eso puede ser necesario, pero siempre me surge una duda cuando veo este tipo de procesos:

¿Qué significa realmente cambiar la cultura de una empresa?

Podemos presentar nuevos valores, explicar cómo queremos trabajar a partir de ahora e incluso conseguir que las personas entiendan perfectamente hacia dónde queremos dirigir la organización. Sin embargo, cuando termina la presentación y cada uno regresa a su puesto de trabajo, puede ocurrir que al día siguiente las decisiones continúen tomándose de la misma manera, los conflictos sigan evitándose, las reuniones funcionen como siempre y los líderes mantengan exactamente los mismos comportamientos con sus equipos. Si todo eso sigue igual, ¿podemos decir realmente que estamos cambiando la cultura?

Cada vez me resulta más útil entender la cultura de una manera mucho más sencilla y, sobre todo, más práctica.

La cultura de una organización es, en gran medida, el conjunto de hábitos que sus miembros han terminado compartiendo.

Se construye en la forma en la que se toman las decisiones, se dirige una reunión, se recibe un error, se afronta un conflicto, se da feedback, se delega, se pide ayuda, se reconoce un buen trabajo o se responde ante un problema…

También está presente en cómo incorporamos a una persona nueva, en la relación entre departamentos o en lo que hacemos cuando alguien cuestiona una determinada manera de trabajar.

Cuando esos comportamientos se repiten durante mucho tiempo, terminan normalizándose. Nadie necesita explicarlos, forman parte de la vida cotidiana de la organización y acaban convirtiéndose en esa expresión que todos hemos escuchado alguna vez: “Aquí las cosas se hacen así”. En ese momento ya no estamos hablando simplemente de comportamientos individuales, estamos hablando de cultura.

Esto me lleva a pensar que quizá estamos comenzando muchos procesos de transformación por una pregunta demasiado grande: ¿qué cultura queremos tener?

Yo plantearía antes otra mucho más concreta y mucho más fácil de trasladar al día a día:

¿Qué necesitamos empezar a hacer de manera diferente?

Si queremos una organización más colaborativa, tendremos que preguntarnos qué comportamientos concretos deberían cambiar cuando las personas trabajan juntas. Si buscamos más autonomía, habrá que revisar cómo se delega, cuánto margen de decisión existe y qué ocurre cuando alguien toma una decisión sin consultar. Si hablamos de una cultura de feedback, tendremos que observar qué conversaciones deberían producirse y actualmente se están evitando.

Del mismo modo, si queremos equipos más proactivos, convendría analizar qué sucede realmente cuando alguien propone una idea, cuestiona una decisión o se equivoca intentando hacer algo de otra manera.

En cuanto planteamos estas preguntas, dejamos de hablar de conceptos abstractos y empezamos a hablar de comportamientos observables. Y ahí es donde, a mi juicio, comienza el cambio real.

Cada comportamiento que modificamos puede convertirse, con el tiempo, en un nuevo hábito, y cuando ese hábito empieza a compartirse entre diferentes personas, comienza también a modificarse la cultura.

Una de las dificultades con las que más me encuentro es que, durante mucho tiempo, hemos intentado cambiar esos comportamientos fundamentalmente a través del conocimiento. Explicamos cómo gestionar conflictos, enseñamos modelos de delegación, trabajamos herramientas de comunicación o presentamos diferentes formas de ejercer el liderazgo.

Ese conocimiento es necesario y aporta una base sobre la que trabajar, pero saber cómo debería hacerse algo no significa necesariamente ser capaz de hacerlo cuando aparece una situación real.

Yo siempre pongo el ejemplo de montar en bicicleta. Podemos enseñar a alguien a montar en bicicleta, pero hasta que no se sube y empieza a pedalear, no hemos conseguido aplicar esa enseñanza a la situación concreta.

Una persona puede conocer perfectamente cómo debería gestionar un conflicto y seguir evitándolo cuando se produce. Puede haber estudiado diferentes modelos de delegación y continuar controlando cada decisión de su equipo. También puede haber realizado numerosos cursos de liderazgo y reaccionar exactamente igual que siempre cuando se encuentra bajo presión. Por eso me parece importante formular ahora otra pregunta:

¿Qué ocurre entre saber lo que tengo que hacer y ser capaz de hacerlo cuando realmente lo necesito?

En ese espacio aparece algo que considero fundamental: el entrenamiento. No se trata necesariamente de adquirir más conocimientos, sino de practicar situaciones, ensayar respuestas, equivocarse, recibir feedback, probar de nuevo y trasladar después ese aprendizaje al puesto de trabajo. Si realmente queremos modificar un comportamiento, necesitaremos practicar una manera diferente de actuar hasta que aquello que inicialmente nos obligaba a detenernos y pensar, empiece a incorporarse de forma natural a nuestra respuesta.

Así es como se construyen los hábitos. Al principio una determinada forma de actuar exige atención y esfuerzo; después empieza a resultar más sencilla y, con la repetición, termina formando parte de nuestra manera habitual de responder. Cuando ese proceso deja de producirse únicamente en una persona y comienza a extenderse dentro de un equipo, y después entre diferentes equipos, el alcance del cambio es mucho mayor.

Las reuniones pueden empezar a funcionar de otra manera, los conflictos pueden abordarse antes, las responsabilidades estar más claras, los errores utilizarse para aprender y las conversaciones difíciles dejar de aplazarse. Las decisiones también pueden empezar a tomarse de forma distinta y los equipos a relacionarse desde otros comportamientos. Llegados a ese punto, me parece razonable preguntarnos:

¿No estaremos cambiando la cultura sin haber comenzado directamente por intentar cambiar “la cultura”?

Una transformación cultural no tiene que empezar, necesariamente, con un gran proyecto destinado a modificar algo tan amplio y abstracto. Puede comenzar identificando una situación habitual que actualmente no estamos resolviendo como nos gustaría, decidiendo cómo queremos actuar ante ella y entrenando esa nueva respuesta hasta incorporarla. Una vez conseguido, podemos trabajar otra situación y, posteriormente, otra diferente.

Este planteamiento puede parecer menos espectacular que una gran presentación corporativa y, desde luego, no produce cambios de un lunes para un martes. Sin embargo, probablemente sea mucho más profundo, ya que actúa precisamente sobre aquello que termina dando forma a la cultura: lo que las personas hacen todos los días.

Las culturas organizativas cambian cuando cambia lo que hacemos cada lunes, cada martes y cada miércoles.

Por eso, cuando una empresa quiere avanzar, debería dedicar algo menos de esfuerzo a explicar cómo quiere ser y algo más a entrenar cómo necesita actuar.

Menos cultura declarada y más comportamientos entrenados. Cuando cambia de verdad nuestra forma habitual de hacer las cosas, también acaba cambiando nuestra forma de ser como organización.