Carmen Velasco – Head of Marketing & Growth de Columat

Ajustar horarios “del propio servicio a la demanda real” es una de las posibilidades que permite la toma de datos de Smart Lockers y el análisis de los mismos. Así lo explica, en la segunda entrega de la entrevista que Carmen Velasco, Head of Marketing & Growth de Columat, a concedido a Canarias Empresarial. La primera parte de la misma la publicamos el pasado día 29 de septiembre. Velasco participó el pasado día 23 de septiembre, en la sesión titulada ‘COLUMAT – Operational Real Estate: Las 3 palancas financieras clave de rentabilidad’, de The District 2026, en IFEMA-Madrid.

-¿Qué datos puede aportar Columat para mejorar la toma de decisiones?

«Datos operativos que hoy ningún otro sistema del edificio captura, porque nadie estaba midiendo el flujo físico.

Registramos volumen de intercambios por día, franja y punto. Ocupación de compartimentos en tiempo real y picos de saturación. Tiempo medio entre depósito y retirada. Incidencias y su causa. Uso desagregado por inquilino, persona, planta o departamento. Quién entregan, cuándo y con qué frecuencia. Trazabilidad completa de cada movimiento: identidad, hora, acción.

Decisiones que permite: dimensionar la recepción con datos en lugar de con percepciones. Ajustar horarios de servicio a la demanda real. Anticipar saturación antes de que se convierta en queja. Justificar ampliaciones o reubicaciones de infraestructura. Y una que interesa especialmente al gestor: repercutir el servicio por inquilino con consumo medido. Un despacho de abogados y una tecnológica del mismo edificio no generan el mismo volumen, y hasta ahora pagaban lo mismo.

Una precisión importante: ese dato es del cliente, no nuestro. Trabajamos con comunicaciones cifradas, autenticación segura y gobernanza de datos bajo ISO 9001. No monetizamos información de usuarios: la devolvemos en dashboards e informes periódicos. En este sector, la confianza sobre el dato se pierde una sola vez».

-¿Hasta qué punto la IA, el análisis de datos y la automatización pueden transformar la gestión de edificios?

«Seré prudente, porque es donde más ruido hay. La IA no transforma un edificio que no tiene datos, y la mayoría de sus procesos físicos no generan ninguno: no hay histórico de un mostrador donde alguien apuntaba paquetes en una libreta. El orden correcto es digitalizar primero la capa física y aplicar inteligencia después. Al revés es el error que veo con más frecuencia.

Dicho eso, hay recorrido real en cuatro frentes: previsión de demanda para dimensionar compartimentos por franja; mantenimiento predictivo a partir de patrones de uso; detección de anomalías —desde un compartimento ocupado demasiado tiempo hasta una desviación de temperatura en cadena de frío—; y asignación dinámica de tamaños según el perfil de cada entrega.

Hoy damos monitorización en tiempo real, alertas, gestión de incidencias e informes con insights operativos. Eso no es IA, es control, y es el requisito previo.

La transformación de fondo no es tecnológica sino de modelo: el gestor deja de operar por presencia y pasa a operar por excepción. Vigila desviaciones en lugar de ejecutar tareas. Ahí sí cambia la estructura de costes de un portfolio entero».

-¿Cómo contribuyen los Smart Lockers a una logística urbana más eficiente y sostenible?

«La última milla no es un problema de reparto, es un problema de encuentro: el coste extra se genera cuando el destinatario no está. Cada entrega fallida es un vehículo repitiendo el trayecto entero.

En nuestros proyectos con operadores medimos −85 % de intentos fallidos, −60 % de paradas en ruta, −37 % de emisiones de CO₂ y +40 % de eficiencia de reparto. Un punto disponible 24/7 elimina el reintento y consolida decenas de entregas en una sola parada.

Hay dos capas más que interesan a esta sala: primero, la regulación, las zonas de bajas emisiones y las ordenanzas de carga y descarga seguirán restringiendo el acceso del reparto al centro, y eso convierte los puntos de consolidación en infraestructura necesaria. Un edificio con recepción autónoma deja de ser un destino problemático para los operadores; y segundo, la red, un locker aislado no cambia una ciudad, una red densa y neutral sí. Por eso trabajamos con puntos OOH en gasolineras, parkings y centros comerciales, y en proyectos públicos como la digitalización de los mercados municipales de Barcelona y Cataluña, con −47 % de entregas fallidas y −28 % de congestión logística. La clave es la neutralidad: si cada operador monta su red cerrada, multiplicamos infraestructura y no resolvemos nada.

Para el Real Estate la lectura es directa: los activos urbanos son los mejores nodos de esa red, y participar en ella es vía de ingreso además de servicio».

-¿Estamos ante un cambio de paradigma en la manera de diseñar y gestionar edificios?

«En la gestión sí, y ya ha ocurrido. En el diseño todavía no, y ese es el retraso relevante. En gestión, el servicio deja de depender de una persona presente: el edificio opera de forma continua con una plantilla que no lo es, y el gestor pasa de ejecutar tareas a supervisar excepciones. Es el mismo salto que dio el control de accesos hace veinte años.

En diseño seguimos proyectando como si alguien fuera a estar siempre en el mostrador. Se dimensiona una recepción amplia en planta baja y no se prevé ni el espacio ni la instalación para la capa logística. El resultado es que casi todo lo que hacemos es retrofit, encajar infraestructura en un edificio que no la contemplaba. Cuando entramos en fase de proyecto, el coste baja y la integración arquitectónica es incomparablemente mejor.

Una matización honesta: el 24/7 no se demanda por igual. En residencial, coliving y estudiantes es una exigencia. En oficinas lo que se pide no es que el edificio abra de madrugada, es que el servicio no dependa de que coincidan dos personas. Vender 24/7 a una oficina pura es vender algo que no van a usar».

-¿Qué características debe tener un inmueble para sacar partido de esta infraestructura?

«Lo contesto también por el lado contrario, porque no todos los activos son candidatos y decirlo ahorra proyectos fallidos: primero, densidad de intercambios, no tamaño. Manda el volumen de entregas por metro cuadrado y día: un coliving de 200 camas genera más flujo que una oficina de 400 personas; segundo, rotación y multiplicidad de usuarios, multitenant, build-to-rent, flex, estudiantes, cuanto más rotan, más caro es gestionarlos a mano y más valor aporta la federación de identidad; tercero, un acceso viable para el operador, es la condición técnica que más proyectos condiciona y la que menos se anticipa: hay que resolver cómo entrega un mensajero fuera de horario, con vestíbulo de acceso independiente, módulo outdoor o integración con el control de accesos; y cuarto, un gestor dispuesto a integrar. Sin conexión con la identidad del inquilino y las herramientas del property manager, el retorno se queda a la mitad.

Dónde no lo recomendamos: edificio pequeño, ocupación estable, poco volumen y una recepción con capacidad ociosa. Ahí el retorno no está, y es mejor decirlo en la primera reunión. Lo que no es requisito es que el edificio sea nuevo ni que tenga un BMS avanzado: la mayoría de nuestros despliegues son sobre parque existente».

-Desde la perspectiva de un inversor, ¿por qué esto es inversión y no coste?

«Le daría la vuelta a la pregunta: el coste ya se está pagando, solo que no aparece en ninguna línea del presupuesto. Está repartido entre horas de recepción registrando cajas, incidencias y reclamaciones, metros de planta baja ocupados por un mailroom y quejas que llegan al property manager. Es un coste difuso y por eso nadie lo audita.

Sobre eso, tres argumentos:

El retorno es recurrente y el desembolso no. Una reducción del 78 % en la carga operativa de recepción se repite cada año de vida del activo, y un ahorro recurrente entra en la valoración. Nadie discute la inversión en un ascensor o una enfriadora, que son coste puro sin ingreso asociado; esto además libera metros y puede generarlo.

Es capex desproporcionadamente pequeño. Frente a una reforma de lobby o una renovación de clima hablamos de otro orden de magnitud, y admite modelos operados que lo trasladan a opex si el inversor prefiere no inmovilizarlo.

Y el que más pesa en un comité: el riesgo de no hacerlo. Esto va camino de estar en el pliego técnico estándar (de hecho, ya lo está en muchos edificios), como la fibra o la carga eléctrica. Un activo que no lo resuelve compite peor en la próxima renovación, y perder un inquilino y volver a comercializar es de otra magnitud de coste que instalar esta infraestructura.

Lo que no le diría a un inversor es que esto comprime el yield: no existe estudio que lo demuestre. Medible es el OPEX, los metros y la retención».

-¿Qué tendencias marcarán el Real Estate en los próximos tres a cinco años?

«En lo que a mi ámbito respecta, poniendo la tecnología en el centro: primero, estandarización en el pliego. La capa de servicios automatizados pasa de argumento comercial a requisito técnico, empujada por las certificaciones de edificio conectado y por los inquilinos corporativos; segundo, gestión por portfolio y no por edificio. Los grandes propietarios estandarizan procedimiento, proveedor y dato en todos sus activos; es lo que ya vemos con Colonial. Un edificio con un sistema distinto de los otros veinte es un problema de gestión; tercero, la interoperabilidad como criterio de compra. Es mi única advertencia a esta sala: el sector proptech se va a consolidar y muchos proveedores desaparecerán. La pregunta en cada licitación debe ser si el sistema tiene API abierta y si el dato es exportable; cuarto, amenity real frente a amenity decorativo. Con ocupación híbrida, el servicio que no se usa desaparece del presupuesto. Sobrevive el que se puede medir.

La IA aparecerá en todas las presentaciones de estos tres años. Se materializará más tarde y en menos sitios de los que se anuncia».

-¿Qué oportunidades de colaboración esperan encontrar en The District 2026?

«Promotores: entrar en fase de proyecto y no en retrofit, que es donde la integración funciona y el coste es menor.

Fondos y propietarios de portfolio: despliegues con estándar único —mismo procedimiento y mismo dato en todos los activos— por fases, empezando por los de mayor densidad de intercambios.

Property y facility managers: son nuestro mejor aliado y con quien más aprendemos, porque conocen el coste real de la operativa diaria. Trabajamos con modelo operado, SLA y soporte continuo, y tenemos programa de partners para quien quiera integrarlo en su propia oferta.

Y con cualquiera que quiera poner un número sobre la mesa: nuestro equipo trabaja como consultor, analiza la operativa real antes de proponer configuración. La vía es la página oficial«.

-¿Qué mensaje trasladaría a quien todavía no ha incorporado estas soluciones?

«No les diría que van tarde, porque no es cierto y es una forma de que dejen de escuchar.

Les pediría algo más simple: primero, que lo midan antes de comprar nada. Dos semanas contando cuántos paquetes entran en el edificio, cuánto tiempo dedica recepción a gestionarlos, cuántas incidencias se generan y cuántos metros de planta baja ocupa esa función. No cuesta dinero y suele bastar para decidir. En algunos edificios el resultado será que no compensa, y es una respuesta válida.

Lo segundo, que no empiecen por la tecnología sino por el proceso. La pregunta no es qué locker instalar, es qué intercambios ocurren en el edificio, quién los ejecuta hoy y cuánto cuesta al año. La solución se diseña después y es distinta en cada activo.

Y lo tercero, que es convicción de casa, la tecnología en un edificio solo vale si funciona todos los días sin que nadie tenga que pensar en ella. Lo demás es una demo bonita».