Jaime Chicheri – fundador de Coachinghotelero.com, director general de RevenueKnowmads Agency y fundador de RevenueKnowmads

Debe ser consciente el Revenue Management, “hecho desde sentir el producto y olvidar la competencia en el primer momento”. Así los explica, en una conversación con Canarias Empresarial, Jaime Chicheri, uno de los referentes en Revenue Management consciente en el ámbito hotelero de habla hispana; consultor; formador; y conferenciante internacional. Lleva más de dos décadas impulsando la profesionalización de la gestión de ingresos en hoteles independientes y cadenas hoteleras. Chicheri, que ha evolucionado el concepto tradicional de revenue hacia un modelo más integral, donde la rentabilidad no solo depende del dato y la tecnología, sino también de la mentalidad empresarial y la felicidad de los equipos, ha sido ponente del HIP 2026 en la sesión titulada ‘La felicidad como estrategia: personas felices, hoteles rentables’.

– El HIP se ha consolidado como uno de los grandes encuentros de innovación hotelera en Europa. ¿Qué tendencias en Revenue Management marcarán 2026?

“He descubierto que falta una pieza en el engranaje para que los hoteles saquen la máxima rentabilidad a sus negocios, que es la felicidad de sus equipos. Para mí hay una tendencia ineludible: la felicidad de los equipos, que trabajen mejor y que las cosas funcionen mejor.

Por otro lado, lo que te va a decir todo el mundo, la inteligencia artificial va a estar ahí. Llevo varios años preguntando cuándo las herramientas de Revenue Management van a incorporar voz, para que intervenga con las máquinas, y simplemente el usuario tenga que preguntar cuatro datos y la máquina le diga cuál es el pronostico, las previsiones y qué debe hacer. Para mí es una tendencia que debe llegar, no se si en 2026 o en 2027.

Y mayor facilidad para hacer absolutamente todo. Creo que cada vez más el puesto de Revenue Management va a ser menos táctico y más estratégico”.

– ¿Cómo ha evolucionado el perfil del Revenue Manager en los últimos cinco años?

“Primero, el Revenue Management no ha evolucionada a nivel de estrategia, porque básicamente es: dar lo que necesitan al mayor número de cliente, adaptado a tu esencia, a tu segmento, a lo que quieres aportar. Y segundo, el puesto de Revenue Management sí ha evolucionada, porque antes trabajaba con un Excel. Para lo que ahora tardas 10 minutos en hacer, antes tardaba una hora.

Se ha vuelto un perfil que necesita los dos lados del cerebro. Antes utilizaba el lado más analítico, ahora necesita usar el lado más creativo. Ahora hay mucha más agregación de grupos hoteleros, por eso cuando antes un Revenue Management llevaba un hotel, ahora lleva varios, porque puede asumir mucho más trabajo”.

– ¿Cómo pueden los hoteles pequeños competir frente a las grandes cadenas?

“En muchos casos, de forma individual, no pueden. Justo ahora, estaba enviando a una amiga mía, que tiene un pequeño hotel en Asturias, que hace tiempo le cuesta generar negocio. Me hablaba de Gaiarooms, una empresa que está cogiendo muchos hoteles pequeñitos, les está introduciendo un montón de tecnología, que estos hoteles de forma individual no se podrían permitir, y de esta manera reinventan esas ofertas. También grupos como Alda Hoteles están aplicando estrategias similares.

La tendencia es: aquello que de por si, no es rentable, por volumen y por falta de tecnología, hay grupos que están creando nuevas herramientas, nuevas soluciones, para agregarlos y hacerlos rentables. Se está haciendo una especie de reconversión de mercado. Los dueños de estos negocios son personas, como la de este caso que te comento, que sus padres crearon la empresa que fue rentable y les dio para vivir a ellos y a sus hijos, pero a día de hoy ya no lo son. Esta persona está deseando quitarse ese activo y poder reinventarse, y esto es una manera de facilitar la tarea”.

– En destinos maduros como Canarias o Baleares, ¿qué oportunidades existen para aplicar modelos avanzados de revenue?

“Si antes el revenue era complicado porque estaba gestionado casi totalmente por la turoperación, ahora cada vez es más fácil. Y si hablamos de mercados maduros, donde los negocios ya han hecho las cosas bien y ya tienen pocas oportunidades de mejora, lo que deben hacer es generar alianzas y agregar ofertas.

No obstante, por ejemplo, en Canarias en los últimos años estoy viendo cosas que ya se empezaron a hacer en islas como Ibiza, donde la oferta estaba madura, pero negocios como Ushuaïa reconvirtieron la isla. En Canarias vemos negocios como Abama Resort o Hard Rock Hotel Tenerife, que están reposiconando las islas, y los visitantes ahora no van al destino en general sino al hotel concreto”.

– ¿Qué consejo darías a un hotelero que quiere profesionalizar su estrategia de revenue pero no sabe por dónde empezar?

“Le diría que se olvide del revenue como prioridad, y que se centre en el producto, en estudiar a su público objetivo, hacer un buen plan de negocio, buenos números, y solo lanzarse si esos números tienen sentido.

Y a partir de ahí tener en cuenta siete variables de negocio: una es, producto; dos, marketing, donde incluyo el revenue como parte estratégica; tres, publicidad; cuatro, ventas; cinco, finanzas, incluyendo control de costes; sexto, el equipo, que debe estar super feliz, para evitar todos los problemas que tienen las empresas de ahora; y siete, mentalidad, el empresario debe equilibrar sus dimensiones física, mental, emocional y espiritual.

En cuanto a hacer que los equipos sean felices, tenemos el caso de Ilunion, que ha nacido con el foco puesto en que las personas sean felices, y dejando la rentabilidad en un lugar secundario. Eso puede parecer muy ingenuo, pero te pongo otro ejemplo: Rodrigo Fitaroni, de MarSenses, que en el año 2019 era camarero de la empresa que ahora está dirigiendo y ha reposicionado, y ha hecho que sus beneficios crezcan y su equipo esté más contento, solo aplicando políticas de conciencia. Lo cual nos lleva a los términos de visión y misión, que han dejado de estar en los planes de marketing, para ser algo realmente aplicable.

En cuanto a la mentalidad del empresario, debe equilibrar: su dimensión física, porque no puede estar cansado para desarrollar bien su trabajo; mental, no puede liderar si no está continuamente introduciendo cosas nuevas en su mente; emocional, no puede dirigir si no está emocionalmente estable; y espiritual, aunque nos cueste hablar de esto, debemos creer que si hace algo bueno, le va a ser devuelto de alguna manera, de forma desprendida, sin esperar una recompensa inmediata. Lo que tenga que venir vendrá, y seguramente vendrán esas cosas buenas”.

– Si tuvieras que definir el Revenue Management en 2026 en una frase, ¿cuál sería?

“Para mí sería el Revenue Management consciente, hecho desde sentir el producto, olvidar la competencia desde el primer momento. Porque el Revenue Management es a día de hoy, observar la competencia y a partir de ahí ver qué posicionamiento tienes: si eres peor, bajar precios, y si eres mejor, subir precios. Debes saber lo que eres, el valor que aportas, qué precio consideras justo, y después, por supuesto, mirar a tu competencia, pero no hacerlo de forma prioritaria”.

Más allá del dato: liderazgo y propósito

La conversación con Jaime Chicheri deja una reflexión clara: el futuro del Revenue Management no será únicamente tecnológico, será humano.

La inteligencia artificial optimizará procesos, pero la rentabilidad sostenible dependerá del liderazgo, la cultura empresarial y la coherencia estratégica.

En 2026, la gestión de ingresos no solo se medirá en ADR o RevPAR, sino en capacidad de propósito, posicionamiento y conciencia empresarial.