Imagina que entras en un restaurante, te sientas y comienzas a estudiar la carta. Lees los platos disponibles, preguntas por las especialidades, consultas los ingredientes y escuchas atentamente las recomendaciones del camarero. Después de un buen rato, conoces prácticamente toda la oferta del establecimiento.

Pero todavía no has pedido nada.

La escena parece absurda, especialmente si has entrado porque tienes hambre. Sin embargo, algo bastante parecido sucede en muchas organizaciones cuando hablamos de formación, desarrollo profesional y cambio de comportamientos.

Disponemos de una oferta extraordinaria de conocimientos, metodologías y herramientas. Formamos a los mandos en liderazgo, entrenamos habilidades de comunicación, desarrollamos competencias digitales y organizamos actividades destinadas a mejorar la colaboración y el trabajo en equipo.

Sabemos cada vez más sobre cómo deberíamos trabajar, pero ¿cuánto de ese conocimiento termina modificando realmente nuestra manera de actuar?

He conocido responsables que explican perfectamente la importancia de delegar y siguen tomando todas las decisiones. Profesionales capaces de describir las ventajas de una comunicación constructiva que continúan evitando las conversaciones difíciles. Organizaciones que proclaman la importancia de la autonomía mientras mantienen procedimientos que penalizan cualquier iniciativa no autorizada.

En todos estos casos, el conocimiento existe. También, con frecuencia, la intención de mejorar. Pero los comportamientos permanecen prácticamente intactos.

Comprender el beneficio de cambiar

Cuando una persona entra en un restaurante porque tiene hambre, comprende perfectamente qué necesidad quiere satisfacer. En las organizaciones, esa relación entre necesidad, cambio y beneficio no siempre resulta tan evidente.

Pedimos a las personas que modifiquen su forma de trabajar, que adopten nuevas tecnologías, que participen más, que desarrollen autonomía o que abandonen hábitos adquiridos durante años. Y dedicamos mucho esfuerzo a explicar qué tienen que hacer y cómo deberían hacerlo.

Pero no siempre conseguimos que comprendan por qué y para qué merece la pena cambiar.

¿Qué ganará un responsable cuando aprenda a delegar mejor? ¿Cómo mejorará el trabajo de una persona cuando comience a recibir un feedback útil? ¿Qué beneficios concretos experimentará un equipo cuando sus integrantes aprendan a abordar los desacuerdos antes de que se conviertan en conflictos?

Y hay otra pregunta que considero igualmente importante: ¿qué estamos perdiendo por continuar actuando como hasta ahora?

Las respuestas permiten conectar el cambio con necesidades reales, no exclusivamente con objetivos establecidos por la dirección.

Esto no significa que todas las personas vayan a encontrar automáticamente motivos para cambiar. Tampoco que explicar los beneficios sea suficiente cuando existen obstáculos, incentivos contradictorios o estilos de dirección que dificultan los nuevos comportamientos.

Pero intentar modificar conductas sin trabajar previamente su sentido reduce considerablemente nuestras posibilidades de conseguirlo en el tiempo establecido.

La distancia entre aprender y hacer

En mi trabajo con equipos y responsables, cada vez concedo mayor importancia a identificar comportamientos específicos que puedan entrenarse en situaciones cotidianas.

Si queremos mejorar la escucha, necesitamos observar cómo escuchamos. Si pretendemos delegar, debemos identificar qué decisiones seguimos concentrando innecesariamente. Si buscamos mayor colaboración, conviene revisar qué hacemos cuando un compañero necesita ayuda o cuando aparece un desacuerdo.

El aprendizaje empieza a resultar útil cuando podemos reconocerlo en nuestras actuaciones.

También necesitamos comprender que una acción aislada no constituye una transformación. Los comportamientos se consolidan mediante la práctica, la observación de resultados, el feedback y la repetición.

Por eso me interesa mucho más conocer qué está haciendo de manera diferente una persona después de una formación que comprobar cuánto le ha gustado la actividad.

Una excelente valoración del curso no demuestra que hayamos conseguido modificar la forma de trabajar, y una organización tampoco puede limitarse a pedir cambios individuales mientras continúa premiando los comportamientos que pretende eliminar.

Si queremos desarrollar autonomía y seguimos reconociendo exclusivamente a quienes supervisan cada detalle, estamos enviando dos mensajes contradictorios.

Es hora de pedir

Quizá debamos revisar cómo planteamos nuestros programas de desarrollo profesional.

Antes de incorporar más contenidos, convendría identificar qué necesidades queremos atender, qué comportamientos están limitando los resultados y qué beneficios concretos obtendríamos al cambiarlos, a ser posible, de cada persona o grupos pequeños de personas.

Después, seleccionar unas pocas conductas, generar oportunidades para practicarlas y comprobar qué está sucediendo.

No necesitamos renunciar al conocimiento. Necesitamos conseguir que ese conocimiento se traduzca en decisiones y actuaciones diferentes. La carta seguirá siendo necesaria. Nos permitirá descubrir posibilidades, comparar alternativas y elegir mejor.

Pero ningún restaurante consigue satisfacer el hambre de sus clientes por mucho que solo lean y entiendan la carta.

En el desarrollo profesional sucede exactamente lo mismo.

Llega un momento en el que tenemos que dejar de estudiar lo que podríamos hacer, tomar una decisión y empezar a hacerlo.